北宋年間,，一塊名叫興隆堂的招牌，因一款秘制調(diào)料名揚東京,，被引為宮廷御膳珍品,。800多年后，興隆堂繼承人王守義炮制出適合現(xiàn)代人口味的調(diào)料,，取名十三香,。“王守義十三香”是一個特殊的存在。公司成立36年,，只做調(diào)味料,，不搞多元化，不上市,，幾乎不向銀行貸款，市場占有量卻在全國遙遙領(lǐng)先,。
【“去家族化”后的十三香】
統(tǒng)籌：趙強
編輯：王訪賢
“十三香”香遍全國數(shù)十年,，背后有什么秘訣？掌舵者有著怎樣的思考,？
河南商報首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
河南商報首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
【“去家族化”后的十三香】
現(xiàn)在的十三香管理層,，家族成員僅剩董事長王銀良一人，其他幾位高管系內(nèi)部提拔和外部引進,。對一個家族企業(yè)來說,，這樣的調(diào)整讓人意外，也某種程度上傳遞了一個清晰的信號——十三香的“去家族化”改革已經(jīng)完成,。此前,，十三香集團公司的家族成員涉及財務(wù)、人事、采購,、銷售等部門的核心崗位,。
2016年前后，王銀良走出了關(guān)鍵一步,。
為排除一切干擾,，將十三香帶入良性的發(fā)展軌道，他將這些部門,，包括公司高層的家族成員一一剝離,。
每天中午11點20分，河南省駐馬店市十三香路1號,，王守義十三香的員工都會在廠區(qū)職工食堂看到一位70歲的老人,。他獨自走進食堂，然后坐下來和大家一起就餐,。時不時抬起頭看看其他前來用餐的職工,，有時候，會有幾個人上前聊起工作,。
這位老人是王銀良,，他依然精力充沛，經(jīng)常鍛煉身體,，每天至少走路七八公里,。除去出差，王銀良每天都到公司食堂就餐,。多位十三香管理層評價他有毅力,，沒有架子，對所有職工和藹可親,，看問題獨特,，他時刻關(guān)注國家政策，并向員工們講解,。
駐馬店市王守義十三香調(diào)味品集團有限公司,，由王守義創(chuàng)始于1984年，主要生產(chǎn)經(jīng)營王守義十三香系列調(diào)味品,，總占地面積330畝,，建筑面積23萬平方米，注冊資金4億元,，現(xiàn)有員工近2000人,。與很多大型公司相比，十三香的體量不大,，但它的“另類”屬性很明顯：產(chǎn)品非常垂直,，業(yè)績非常穩(wěn)定,。之所以這樣說，是因為十三香的現(xiàn)金流充足,，卻不求擴張,，一直專心做香辛料，無論外部環(huán)境如何變化,，它的銷售額和利潤額均穩(wěn)步增長,。
十三香公司經(jīng)理黃林告訴河南商報記者，公司的銷售收入和納稅額連續(xù)五年都在上漲,，其中2019年銷售收入23.4億元,，納稅額4.3億元。
現(xiàn)在的十三香集團公司,，王銀良實際上充當了董事長兼總經(jīng)理的角色,，他之下是經(jīng)理層，中間不單獨設(shè)置總經(jīng)理職位,。采購,、財務(wù)、生產(chǎn)銷售,、行政等部門設(shè)置經(jīng)理,、副經(jīng)理或部長。管理層有事可以直接向王銀良匯報,，事實上,，由于王銀良經(jīng)常去食堂，很多事情在員工食堂的三兩句交談中就解決了,。
這種扁平化管理模式直接提高了工作效率,，減少不必要的環(huán)節(jié)。十三香長期以來在管理框架上均是這種思路,。
在王銀良主導(dǎo)的去家族化改革階段,，集團公司更是對公司的組織機構(gòu)和人事進行了大幅度調(diào)整或任免，新設(shè)置了一些機構(gòu),，新提拔了一些年輕職工,。
【拒絕上市的背后考量】
十三香公司的創(chuàng)業(yè)故事，與國內(nèi)其他成長型企業(yè)大都一致,。在王守義炮制出的十三香調(diào)味料獲得四方街鄰的好評后，王守義與兒子王銀良從開封移居駐馬店,。彼時改革開放大潮已席卷中原,，在王銀良的建議和帶領(lǐng)下，王守義父子注冊公司,、建廠,，并一步步將十三香公司發(fā)展壯大,。
一個有意思的現(xiàn)象是，國內(nèi)幾大調(diào)味品老字號,，如北京的王致和,、貴州的老干媽、河南的十三香,，其商標均使用的是創(chuàng)始人頭像,。當企業(yè)代際接替的時候，我們可以把它看做是一種價值傳承,。
王銀良幾乎完全繼承了父親的發(fā)展理念,，十三香公司目前沒有涉及多元化經(jīng)營，沒有考慮上市,，不玩杠桿,。在此前的家族化管理階段，家族內(nèi)部有人建議他涉足房地產(chǎn)或設(shè)立子公司,，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展,。
對一個現(xiàn)金流充足的公司來說，很少人能抵御住一個個風口的誘惑,。王銀良的思路卻是求穩(wěn),。當?shù)卣块T負責人曾建議十三香上市，實際上,，王銀良這些年一直在回絕上市的建議,。王銀良的態(tài)度是，“最重要的是把企業(yè)實實在在做好,，別出現(xiàn)大的亂子,。掙錢不掙錢排第二，先把做調(diào)味料這件事做得深入人心,，能夠得到認可”,。
最近幾年，王銀良從不接受媒體采訪,，不回應(yīng)外界疑問和網(wǎng)絡(luò)傳言,，他認為有些事情外界逐漸會理解。他現(xiàn)在專注的就是把香辛調(diào)味料做好,，只做好一件事,。
十三香是低調(diào)的，甚至沒有體現(xiàn)公司名字的大門,。在位于駐馬店市的十三香路公司門口,，僅有一個寫有“興隆堂”的牌坊式大門。不了解十三香歷史的年輕人,，很難能夠確認這片空氣中飄著香料味的廠區(qū),，就是他們?nèi)粘Ｋ秤檬愕纳a(chǎn)地,。
十三香也很少做廣告，除去沿襲下來的央視廣告和高鐵廣告,，幾乎沒有更多的對外宣傳,。
王銀良把精力全部用在了十三香集團的公司治理上，2018年開始,，他啟動了公司“深化改革的三年計劃”,。具體說來，分別是管理層,、原材料,、銷售三方面。每年一個重點,，分三年進行完畢,。
【王銀良的“三年改革計劃”】
在十三香集團公司的發(fā)展史上，先后經(jīng)過多次內(nèi)部改革,。
據(jù)河南改革發(fā)展研究院院長周健梳理,，截至2018年，十三香共進行過三次內(nèi)部改革調(diào)整,，分別是第一次上世紀90年代,，兄弟姐妹7人中一個子女發(fā)動配方專利訴訟，后其中4人獲得補償退出企業(yè),，王銀良拿到51%控股權(quán),，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的決策管理格局；第二次是讓家族退出管理層,，妥善辭退并安置廠中的親戚,，聘請一批職業(yè)經(jīng)理人充實到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現(xiàn)代管理模式,；第三次是2017年前后,，以加強控制權(quán)、提拔新人,、改善績效管理,、建立科學(xué)的決策管理機制等為特點的“大變革”，彼時隨著集團內(nèi)部用人機制的變革,，王銀良手下梯次型的職業(yè)經(jīng)理人團隊已經(jīng)初步形成,。
如果按照這種邏輯，王銀良目前實施的2018~2020年的三年改革,，是十三香歷史上第四次大規(guī)模內(nèi)部改革,。不同的是，據(jù)黃林說,，這次改革是適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展階段,，主要目的是通過三年的改革計劃，讓十三香公司通往更順暢的陽光大道,。
這次改革有其特殊背景,，十三香集團剛剛走過家族剝離的陣痛，現(xiàn)代企業(yè)管理模式逐漸穩(wěn)定,，企業(yè)運轉(zhuǎn)步入順暢期,。從公司自身來說，專注主業(yè)使得十三香公司架構(gòu)簡單,，除去規(guī)模相對不大的麻辣鮮廠,，甚至一個十三香廠就可以看做是十三香集團。所以,，王銀良不至于耗費比以往更多的精力,。
改革首先是從管理機制和管理層的調(diào)整開始，調(diào)整主要針對家族剝離后的崗位空缺,、管理層是否適合現(xiàn)任崗位等問題,。王銀良親自出馬，剔除不合適人選,，安排年輕骨干人才,，一步步將關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)理順。
2019年是原料改革,，對十三香這樣的調(diào)味料企業(yè)來說,，原料是否正宗至關(guān)重要，這也是老干媽今年7月份的“辣椒原產(chǎn)地”為何廣受質(zhì)疑的原因,。黃林告訴河南商報記者,，王銀良非常重視原材料的篩選，要求原料均要來自原產(chǎn)地,，要穩(wěn),，要正宗。王銀良親自把關(guān)原材料,，去不了原產(chǎn)地的,，會安排人員考察，帶回樣品化驗,。此外,，他對原料供應(yīng)商、負責原料的職工,、市場調(diào)研人員進行了部分調(diào)整,。
目前正在進行的是針對銷售領(lǐng)域的改革。
統(tǒng)籌：趙強
編輯：王訪賢